Cuándo un equipo rinde más que un individuo y cuándo la colaboración perjudica
Un estudio muestra que los equipos rinden mejor o peor que los individuos según la tarea. La ventaja aparece cuando hay una respuesta correcta y verificable.
Resumen del artículo publicado en wharton.upenn.edu y recomendado por Digital Skills Institute el 6 de septiembre de 2026.
Un mismo equipo puede rendir un 60% mejor que el individuo más competente en una tarea y, en otra, hacerlo tres veces peor. Esa es la variación observada en un experimento con 1.231 participantes, que realizaron 20 tareas distintas en solitario o integrados en grupos de tres o seis personas. El resultado apunta a una idea central: la colaboración no mejora ni empeora el rendimiento por sí misma, sino que depende del tipo concreto de trabajo que se esté abordando.
Durante más de 80 años, la investigación en ciencias sociales y del comportamiento ha intentado responder a una pregunta aparentemente sencilla: si los grupos superan a los individuos. Las conclusiones han sido contradictorias. Algunos estudios indicaban que los equipos podían hacerlo mejor incluso que su miembro más fuerte; otros sugerían que trabajar en grupo reducía la producción de ideas creativas. La nueva investigación plantea que esa disparidad no se debe necesariamente a errores previos, sino a que muchos estudios analizaban una sola tarea o unas pocas, sin un sistema común para describirlas y compararlas.
La naturaleza de la tarea aparece como el factor decisivo. En el experimento, los equipos funcionaron bien cuando existía una respuesta correcta y verificable, como construir palabras a partir de letras. En ese tipo de actividad, si alguien encuentra la solución adecuada, el resto puede reconocerla con rapidez y coordinarse con eficiencia. En cambio, los grupos tuvieron más dificultades en tareas creativas abiertas, como escribir y elegir el mejor eslogan para un producto. Al no haber una única respuesta claramente superior, aumentaban la incertidumbre y los desacuerdos, lo que terminaba perjudicando el rendimiento colectivo.
Esta distinción cuestiona una idea frecuente en la gestión empresarial: clasificar las tareas en grandes categorías con reglas estables. Por ejemplo, suele asumirse que la creatividad se beneficia automáticamente del trabajo en equipo porque permite reunir perspectivas distintas. Sin embargo, esa misma diversidad puede generar fricciones cuando no hay criterios claros para decidir qué propuesta es mejor. La creatividad no resultó ser siempre favorable ni desfavorable para los equipos; lo relevante fue si el problema permitía verificar la calidad de la respuesta.
Para ordenar estas diferencias, se desarrolló un marco denominado Task Space, que describe cualquier tarea mediante 24 características comunes. En lugar de etiquetar los trabajos simplemente como planificación, lluvia de ideas o resolución de problemas, este sistema atiende a rasgos internos de cada actividad, especialmente si existe una solución correcta comprobable. Según sus creadores, este método permite comparar tareas de forma directa y predecir con mayor precisión cuándo un equipo tendrá ventaja frente a un individuo.
El tamaño del grupo tampoco ofreció una regla universal. Al comparar personas solas con equipos de tres y seis integrantes, se observó que contar con más miembros podía ayudar o perjudicar según el trabajo planteado. La conclusión práctica es que formar buenos equipos no consiste únicamente en reunir personas brillantes, sino en valorar si la tarea concreta favorece realmente la colaboración. Las empresas tendrían que prestar más atención al ajuste entre el tipo de trabajo y la forma de organizarlo.
