El silencio en los equipos oculta errores: cómo pueden los líderes facilitar que se hable sin miedo
Los equipos hablan de sus errores y aprenden de ellos cuando pueden discrepar sin miedo a represalias. La reacción del líder determina en gran medida si se atreven a hacerlo.
Resumen del artículo publicado en observatoriorh.com y recomendado por Digital Skills Institute el 7 de octubre de 2026.
Los mejores equipos de enfermería de una investigación de Amy Edmondson comunicaban más errores que los demás. No se equivocaban más: se atrevían a reconocerlos, mientras que en los equipos donde hablar resultaba menos seguro tendían a ocultarse. Ese contraste muestra cómo la información que no se comparte puede quedar fuera de las decisiones.
El silencio organizativo se aprende cuando expresar una duda, una discrepancia o una mala noticia tiene un coste. Antes de intervenir, cada persona sopesa el valor de lo que puede aportar frente al riesgo interpersonal de parecer incompetente, molestar o perder credibilidad. A veces habla, pero suaviza tanto su mensaje que la advertencia pierde fuerza.
La seguridad psicológica consiste en poder asumir esos riesgos: discrepar sin represalias, reconocer errores, pedir ayuda y plantear preguntas incómodas. No exige evitar conflictos ni rebajar los estándares. En el Proyecto Aristóteles, Google analizó más de 180 equipos y situó la seguridad psicológica como el primero de cinco factores asociados a su efectividad, por delante de responsabilidad, estructura y claridad, significado e impacto.
Cuando la exigencia es alta y la seguridad psicológica baja, aparecen la presión, el miedo al error y su ocultación. Si ambas son altas, el equipo puede aprender y afrontar trabajos complejos. El comportamiento del líder influye especialmente en ese equilibrio: sus reacciones ante un error reconocido, un desacuerdo o una petición de ayuda enseñan al resto qué consecuencias tiene hablar.
Para reducir ese riesgo, el modelo C.O.R.A.J.E. reúne seis conductas que pueden desarrollarse: tomar conciencia del efecto del propio comportamiento, escuchar para comprender, reconocer aportaciones y aprendizajes, afrontar conversaciones difíciles con respeto, dar espacio a todas las voces y predicar con el ejemplo. Así, la franqueza depende menos del valor individual para intervenir y más de que las respuestas habituales hagan previsible una reacción constructiva.
