Los errores de las empresas al repartir la autoridad en las decisiones
La falta de claridad sobre quién participa, decide y ejecuta bloquea decisiones estratégicas y convierte reuniones directivas en disputas de poder.
Resumen del artículo publicado en hbr.org y recomendado por Digital Skills Institute el 21 de agosto de 2026.
Muchas organizaciones encuentran dificultades al intentar aclarar quién debe intervenir en las decisiones, quién tiene autoridad para tomarlas y quién debe ejecutarlas. Aunque existen herramientas pensadas para ordenar ese reparto de responsabilidades, como los modelos RACI, su aplicación práctica no siempre evita los conflictos. Con frecuencia, estos marcos formales fracasan porque las empresas cometen errores al definir los derechos de decisión y al trasladarlos a reuniones y procesos reales.
Una empresa tecnológica global sirve como ejemplo de ese problema. La compañía fabricaba distintas herramientas utilizadas en entornos hospitalarios y se enfrentaba a un contexto cambiante que le exigía acelerar el lanzamiento de productos nuevos y mejorados. Para responder a esa necesidad, su equipo directivo debía decidir si incorporaba a la alta dirección un nuevo cargo: el de director de innovación. La decisión incluía también ampliar la unidad central que estaría bajo la responsabilidad de esa persona.
Doce ejecutivos se reunieron alrededor de una mesa para tomar la decisión final sobre esta cuestión, que ya era motivo de tensión interna. En apariencia, crear el nuevo puesto y reforzar el área central de innovación podía ayudar a la empresa a adaptarse mejor al mercado y a impulsar el desarrollo de nuevos productos. Sin embargo, la conversación no avanzó hacia una evaluación ordenada de ventajas, riesgos y responsabilidades. En poco tiempo, derivó en una lucha de poder entre los participantes.
Durante la reunión, varios ejecutivos defendieron sus posiciones con vehemencia y elevaron el tono, mientras otros fueron desconectando en silencio del debate. La falta de claridad sobre quién debía aportar información, quién tenía capacidad real para decidir y cómo se pondría en marcha la decisión impidió que el grupo llegara a un acuerdo. Tras 90 minutos de discusión intensa, la reunión terminó sin ninguna resolución.
El caso muestra que reunir a muchas personas influyentes no garantiza una decisión mejor ni más rápida. Cuando los derechos de decisión están mal definidos o se confunden con jerarquías, intereses departamentales o disputas por recursos, incluso una cuestión estratégica puede quedar bloqueada. Herramientas como RACI pueden resultar útiles para distinguir entre quienes deben ser consultados, informados o responsabilizarse de una acción, pero pierden eficacia si la organización no respeta esos límites en la práctica.
La experiencia descrita apunta a cuatro errores habituales en las empresas al gestionar este tipo de procesos: no aclarar suficientemente los papeles antes de deliberar, permitir que demasiadas voces compitan por la autoridad final, confundir participación con poder de veto y descuidar la ejecución posterior. Para evitarlo, las organizaciones necesitan diseñar mejor sus mecanismos de decisión antes de que surjan conflictos visibles. Esto implica establecer con precisión quién decide cada asunto, qué aportaciones son necesarias y cómo se convertirá la decisión en acción concreta dentro del equipo o la unidad responsable.
