Cómo mejorar la dinámica de los equipos entendiendo la personalidad de sus miembros
Los rasgos de personalidad compartidos o contrapuestos pueden bloquear a un equipo; evaluarlos y hablarlos ayuda a mejorar la colaboración y la toma de decisiones.
Resumen del artículo publicado en sloanreview.mit.edu y recomendado por Digital Skills Institute el 22 de septiembre de 2026.
La incapacidad de un equipo directivo para tomar decisiones y avanzar no siempre se explica por una mala estrategia o por falta de liderazgo: en Medita Holdings, el bloqueo procedía de un rasgo compartido por sus miembros, una elevada curiosidad intelectual que los empujaba a debatir sin cerrar asuntos. La empresa, un grupo diversificado del sur de Europa, estaba sometida a una fuerte presión. Sus dirigentes debían decidir dónde concentrar la atención y unos recursos cada vez más escasos entre negocios poco relacionados entre sí. Mientras sus competidores exploraban oportunidades de crecimiento y nuevas alianzas, Medita permanecía estancada.
Durante las reuniones, el equipo parecía comprometido y mantenía una relación cordial. Sin embargo, la responsable de recursos humanos observó un patrón repetido: los directivos se enredaban en conversaciones improductivas, volvían sobre decisiones ya tomadas sin resolver nada y dejaban que las discusiones se desviaran del asunto principal. Al principio podía parecer un problema estratégico o una señal de debilidad del consejero delegado. El análisis posterior apuntó a otra causa: las dinámicas del grupo estaban condicionadas por la mezcla de personalidades, en este caso por una tendencia común a explorar ideas y cuestionar supuestos que dificultaba priorizar y ejecutar.
La colaboración dentro de los equipos depende a menudo de la capacidad para trabajar con las diferencias personales, aceptarlas y aprovecharlas. Cuando aparecen tensiones latentes o conflictos visibles, pueden estar relacionadas con similitudes o contrastes entre rasgos de personalidad. Pese a ello, las organizaciones suelen prestar poca atención sistemática a cómo esos perfiles influyen en la interacción diaria y en el rendimiento colectivo. El problema se agrava con la forma actual de trabajar: se crean equipos temporales para responder a retos concretos, aumentan las reuniones virtuales centradas en tareas y disminuyen las oportunidades para que las personas se conozcan más allá de sus funciones.
Frente al aprendizaje lento por ensayo y error en las relaciones laborales, se plantea el uso facilitado de evaluaciones de personalidad como herramienta para mejorar la dinámica grupal. El método parte del modelo conocido como Big Five, que analiza cinco grandes dimensiones de la personalidad y goza de amplia aceptación académica. Tras completar la evaluación, los participantes revisan conjuntamente sus resultados con apoyo externo o facilitación estructurada. El objetivo no es etiquetar a nadie, sino conectar los rasgos dominantes del equipo con patrones concretos de comportamiento: debates interminables, falta de seguimiento, exceso de cautela o dificultades para escuchar voces distintas.
La herramienta fue adaptada para mostrar visualmente las preferencias de personalidad dentro de cada equipo. Se probó con más de 600 equipos ad hoc participantes en programas de desarrollo directivo y después se contrastó su aplicabilidad con 100 equipos sénior en Europa, Asia y Estados Unidos, pertenecientes a sectores diversos. En equipos recién formados, el ejercicio puede acelerar la cohesión al hacer visibles desde el inicio posibles fuentes de fricción o complementariedad. En grupos ya consolidados pero atascados, permite poner nombre a tensiones difíciles de abordar sin convertirlas en reproches personales.
El valor del proceso reside en abrir conversaciones concretas sobre cómo trabaja el grupo. Si varios miembros comparten curiosidad intelectual alta, quizá convenga introducir mecanismos para cerrar decisiones y evitar revisarlas constantemente. Si predominan perfiles cautelosos, puede ser necesario reservar espacio para explorar opciones más arriesgadas. Si existen diferencias marcadas entre quienes buscan estructura y quienes prefieren flexibilidad, el equipo puede acordar reglas explícitas para preparar reuniones, repartir turnos e impulsar decisiones. Comprender esa composición ayuda a transformar rasgos individuales en información útil para colaborar mejor y tomar decisiones con mayor claridad.
