Cómo hacer que las reuniones de trabajo sirvan para decidir mejor y no perder tiempo
Gestionar bien las reuniones mejora la productividad, la moral y la toma de decisiones; hacerlo mal consume tiempo, genera fatiga y debilita la coordinación de los equipos.
Resumen del artículo publicado en hbr.org y recomendado por Digital Skills Institute el 13 de septiembre de 2026.
La gestión de reuniones trata de cómo convertir un hábito cotidiano de trabajo en una herramienta útil para decidir mejor, coordinar equipos y cuidar la motivación. A quienes trabajan en organizaciones les importa porque las reuniones consumen tiempo, energía y atención, y cuando están mal planteadas afectan directamente a la productividad, al ánimo de los equipos y a la eficacia con la que se ejecutan las decisiones.
Paul English, cofundador de Kayak, sostiene que muchas empresas subestiman el coste real de las malas reuniones. Su planteamiento parte de una observación sencilla: aunque las reuniones ocupan una parte considerable de la jornada laboral, la mayoría de los responsables nunca ha recibido formación específica para dirigirlas bien. Esto provoca que se repitan dinámicas poco útiles, como encuentros sin propósito claro, conversaciones que no llevan a decisiones o sesiones que generan cansancio en lugar de impulso.
La cultura de reuniones aparece así como un factor organizativo al que se presta menos atención de la necesaria. English la relaciona con tres efectos principales: productividad, moral y efectividad organizativa. Una reunión deficiente no solo retrasa tareas o multiplica interrupciones; también puede reducir la sensación de avance del equipo y deteriorar la confianza en la forma en que se toman las decisiones. Cuando muchas personas perciben que su tiempo se usa mal, el problema deja de ser puntual y pasa a formar parte del funcionamiento diario de la empresa.
Frente a esa situación, English defiende que las buenas reuniones pueden convertirse en una ventaja competitiva. La idea es que una organización capaz de reunirse mejor consigue mayor claridad sobre prioridades, más energía para actuar y mejores decisiones. Reunirse bien no significa simplemente acortar encuentros o reducir su número, sino diseñarlos para que cumplan una función concreta: alinear expectativas, resolver dudas relevantes o tomar decisiones con información suficiente.
El análisis se apoya en aprendizajes procedentes de compañías como Amazon, LinkedIn, Airbnb y Shopify, junto con la experiencia del propio English en la creación de equipos de alto rendimiento. Estas referencias sirven para mostrar que algunas organizaciones han tratado sus reuniones como un sistema que puede mejorarse deliberadamente. El punto común es entenderlas como parte del modo en que se trabaja, no como un trámite inevitable ni como un espacio improvisado.
Las recomendaciones se centran en el papel del liderazgo. Quien convoca o dirige una reunión debe generar claridad antes y durante el encuentro: por qué se celebra, qué resultado se espera y cómo se llegará a ese resultado. También debe evitar que la reunión produzca frustración o fatiga, dos señales habituales cuando las conversaciones son largas, dispersas o incapaces de cerrar asuntos pendientes. Una buena reunión deja a los participantes con una comprensión compartida de lo decidido y con energía para avanzar.
La mejora de las reuniones exige reconocer su impacto acumulado. Un solo encuentro mal gestionado puede parecer menor, pero repetido a lo largo de semanas afecta al rendimiento colectivo. Por eso English plantea que aprender a reunirse mejor forma parte directa del trabajo directivo: administrar bien ese espacio permite transformar tiempo potencialmente perdido en coordinación efectiva y decisiones más sólidas.
