Por qué algunos jefes rechazan el teletrabajo aunque no afecte a la productividad
Los líderes con rasgos narcisistas tienden a rechazar el teletrabajo porque reduce su poder visible, aunque la evidencia favorece modelos híbridos flexibles.
Resumen del artículo publicado en independent.co.uk y recomendado por Digital Skills Institute el 9 de septiembre de 2026.
La resistencia de algunos directivos al trabajo remoto puede estar relacionada con rasgos narcisistas, porque la distancia física limita sus oportunidades de ejercer poder, proyectar estatus y reforzar su posición dentro de la organización. La investigación reciente sobre este asunto sugiere que quienes tienen una visión más elevada de sí mismos y buscan reconocimiento jerárquico tienden a preferir mandatos de regreso completo a la oficina, incluso cuando otras evidencias muestran que los modelos híbridos pueden funcionar bien para empresas y trabajadores.
Una investigación desarrollada durante seis años analizó a más de 1.000 ejecutivos, mandos intermedios y supervisores mediante tres estudios diferenciados. El primero examinó a 259 consejeros delegados de empresas Fortune 500 a partir de indicadores de narcisismo utilizados en trabajos previos. Entre esos indicadores figuraban la prominencia de la fotografía del directivo en el informe anual, el tamaño de su firma y su remuneración relativa, tanto en efectivo como en otros conceptos, comparada con la del segundo ejecutivo mejor pagado. Después se revisaron sus declaraciones públicas sobre el trabajo remoto para comprobar si existía una relación entre esos rasgos y su oposición a trabajar desde casa.
La segunda parte consistió en una encuesta a 359 líderes. En ella se midió el narcisismo mediante la escala conocida como “tríada oscura breve”, junto con otros rasgos y motivaciones como el maquiavelismo, la psicopatía, la búsqueda de poder y estatus, y el grado de confianza en los empleados. A continuación se recogieron sus actitudes declaradas hacia las modalidades remotas e híbridas. En el tercer estudio participaron 546 líderes en un experimento: unos fueron asignados aleatoriamente a una condición destinada a activar rasgos narcisistas y otros a un grupo de control. Los primeros leyeron antes de responder una descripción de consejeros delegados exitosos presentados como visionarios seguros de sí mismos, centrados en sus propias ambiciones y dispuestos a priorizar su instinto frente a las aportaciones ajenas. Tras esa lectura expresaron mayor rechazo al trabajo remoto.
A través de los tres estudios, el narcisismo fue el único factor que predijo de forma constante la oposición al teletrabajo. La explicación propuesta es que el trabajo remoto interfiere con motivaciones ligadas al poder y al estatus: cuanto mayor era la opinión que los líderes expresaban sobre sí mismos, más deseaban conservar esas formas visibles de autoridad y más favorecían el regreso obligatorio a tiempo completo.
Las tendencias internacionales muestran que muchas empresas han endurecido sus políticas tras la pandemia. En Estados Unidos, alrededor de un tercio de las compañías han impuesto la vuelta completa a la oficina, aunque en marzo de 2026 un 22,6% de los empleados seguía trabajando en remoto al menos parte del tiempo. En Gran Bretaña, cerca del 28% de los adultos ocupados trabajaba con esquemas híbridos a comienzos de 2025. En Australia la cifra era mayor: datos oficiales de agosto de 2025 indicaban que el 36% trabajaba habitualmente desde casa. Allí muchos empleados pueden solicitar fórmulas flexibles y el estado de Victoria prevé reconocer desde septiembre el derecho legal a trabajar desde casa dos días por semana para quienes puedan hacerlo.
La evidencia disponible no respalda necesariamente los mandatos rígidos. Un ensayo aleatorizado comparó trabajadores chinos presentes cinco días por semana en la oficina con otros que acudían tres días, sin hallar diferencias significativas en productividad. El grupo híbrido declaró mayor satisfacción laboral y mejor equilibrio entre vida personal y trabajo, además de tener un 33% menos de probabilidades de dimitir. Un estudio realizado en 2024 sobre grandes empresas estadounidenses tampoco encontró mejoras significativas en resultados financieros ni valor empresarial tras imponer regresos estrictos, aunque sí detectó descensos importantes en satisfacción laboral.
Los datos más amplios apuntan hacia un equilibrio intermedio. Una encuesta global de 2025 entre 26.000 trabajadores situó la flexibilidad geográfica como relevante para el 70% y colocó por primera vez el equilibrio entre vida laboral y personal por encima del salario como principal motivación desde que comenzó la serie en 2003. Un metaanálisis de 108 investigaciones sobre trabajo remoto encontró efectos positivos en satisfacción laboral, compromiso con la organización, apoyo percibido por parte del empleador, rendimiento evaluado por supervisores e intención de permanencia. La combinación más favorable parece situarse entre dos y tres días presenciales por semana junto con cierta flexibilidad para trabajar desde casa.
