Desarrollar el capital social del equipo impulsa su influencia y sus oportunidades
El desarrollo de futuros líderes exige cultivar capital social, porque la confianza, la visibilidad y los apoyos internos convierten el buen rendimiento en oportunidades reales.
Resumen del artículo publicado en sloanreview.mit.edu y recomendado por Digital Skills Institute el 20 de septiembre de 2026.
Las organizaciones que preparan a sus futuros líderes suelen centrarse demasiado en mejorar su rendimiento y sus competencias técnicas, mientras descuidan el desarrollo del capital social, un recurso decisivo para ganar influencia, visibilidad y oportunidades dentro de la empresa.
Los empleados con alto rendimiento que son identificados como posibles líderes reciben con frecuencia encargos pensados para fortalecer su capacidad de ejecución. Se les asignan proyectos exigentes, responsabilidades nuevas o experiencias que demuestran su competencia profesional. Esta orientación resulta comprensible, porque los propios directivos suelen ser evaluados y recompensados por los resultados que consiguen. Sin embargo, ese modelo deja incompleta la preparación para liderar en organizaciones donde las estrategias dependen cada vez más del trabajo entre áreas, de equipos transversales y de relaciones con socios externos.
La eficacia profesional ya no depende únicamente de saber realizar bien una tarea. También exige moverse con solvencia entre relaciones complejas, influir en distintas partes interesadas, acceder a información situada fuera del propio departamento y construir credibilidad más allá del puesto inmediato. En ese contexto, el capital social funciona como un activo que permite que el buen desempeño no se quede limitado al lugar donde se produce. Ayuda a que las contribuciones de una persona sean conocidas por otros equipos, funciones y responsables de decisión, lo que puede traducirse en mayor reconocimiento, apoyo y posibilidades de promoción.
Dentro de una organización, el capital social se expresa en forma de confianza, buena disposición y credibilidad. Influye en cómo se percibe a una persona, en cómo se interpretan sus aportaciones y en si otros están dispuestos a respaldarla cuando surgen oportunidades. También afecta a cuestiones prácticas de la vida laboral: quién es consultado cuando hay dudas relevantes, quién recibe recomendaciones, qué opiniones pesan en una discusión y a quién se le concede margen cuando comete errores. Pese a su importancia para avanzar profesionalmente, rara vez se enseña de manera explícita cómo construirlo o cómo convertirlo en oportunidades reales.
Una investigación reciente exploró esta cuestión mediante entrevistas a 21 profesionales de distintas funciones y momentos de carrera. Entre las personas entrevistadas había perfiles con pocos años de experiencia y otros con más de cuatro décadas en el mercado laboral. El objetivo era comprender cómo perciben los profesionales la influencia del capital social en la movilidad dentro de las organizaciones y qué formas adopta en la práctica cotidiana.
Las respuestas mostraron que el capital social no se entiende solo como actividad de networking. Aunque ampliar contactos puede formar parte del proceso, los participantes lo describieron sobre todo como algo ligado al funcionamiento diario de la organización. Su valor aparece cuando alguien es considerado fiable, cuando su criterio es buscado por otros o cuando cuenta con defensores que hablan a su favor en espacios donde no está presente.
Una de las personas entrevistadas lo definió como la cantidad de “fe ciega” que alguien concede a otra persona basándose en lo que siente hacia ella y en su experiencia previa con ella. Esa idea resume bien su funcionamiento: el capital social acumula confianza antes de que sea necesaria y permite que el rendimiento individual viaje hacia lugares donde pueden surgir nuevas oportunidades profesionales.
